La Gestion électronique des documents (GED) n’arrive pas encore à démarrer en Algérie. Les factures, les fiches de paie et les bons de commande ne sont toujours pas dématérialisés. Un problème de mentalité, mais également de défaut de législation et de politique de soutien aux projets de création de systèmes d’information.

Le cycle sans papier est aujourd’hui un élément vital pour le bon fonctionnement du système d’information dans les entreprises et services administratifs des institutions et collectivités locales. Les prévisions sont tranchées : toute entité administrative ou économique ne disposant pas d’un projet de migration des processus de gestion basés sur le papier vers une nouvelle mouture totalement dématérialisée, finira forcément par disparaître dans quelques années. La mise en garde s’explique par des raisons économiques, organisationnelles et techniques. S’il n’est plus utile de démontrer le lien incontournable entre l’économie des services et la Gestion Electronique de Documents (GED), il est nécessaire de pousser les administrateurs et gestionnaires d’entreprises à convertir les documents papiers en applications, bases de données hétérogènes et serveurs de fichiers. L’instauration de la GED dans plusieurs pays du monde a provoqué une véritable diminution du « print » et donc une économie de papier. Selon le cabinet IDC (International Data Conseil), le nombre de pages imprimées dans le monde a baissé de 1% en 2012, passant de 3,12 milliards en 2011 à 3,09 milliards en 2012. La GED permet ainsi aux entreprises de réduire significativement leurs dépenses dans la mesure où elle diminue l’usage des transports et du papier.

Le coût de traitement d’un document électronique est par exemple divisé par trois. Côté sécurité, cette technologie assure une meilleure traçabilité des courriers et documents mais nécessite un lourd investissement dans l’archivage et le stockage sécurisé des données informatiques issues de la numérisation des documents papiers. C’est pourquoi des éléments organisationnels, voire juridiques doivent être définis avant la mise en exécution d’un projet GED. Ce qui implique de passer en premier lieu par la phase décisive dans laquelle tous les types de contenus (papier, mail, vidéo, photo…) doivent être intégrés dans la GED via le standard XML. Ces derniers sont d’abords scannés, indexés puis archivés dans les infrastructures de gestion documentaire et les documents multimédias dans le cas des systèmes d’information documentaires classiques.

La facilité de consulter des données numériques 

La base des systèmes de GED est donc composée de documents fondamentaux et répond parfaitement aux attentes des entreprises. Puis, il sera indispensable de mettre en place un processus d’indexation automatique, de création de référentiels, de définition de règles de gestion de circulation et de stockage et d’ergonomie du plan de classement. La troisième étape concerne l’accessibilité aux données. Pour cela, un moteur de recherche efficace doit être conçu pour permettre d’afficher et de consulter les ressources souhaitées en quasi temps réel et dans toutes les configurations existantes : extranet, portail web, support physique… Cependant, ce processus a créé un problème aux responsables du système d’informations ayant subi un passage au tout électronique. Il s’agit de la gestion des flux de fichiers numériques qui remplacent les dizaines de kilomètres d’archives en format papier. La solution est incontestablement l’outil logiciel workflow. On entend par workflow tout processus consistant à faire circuler automatiquement des documents d’un utilisateur à un autre. C’est en fait, un « simple » circuit de routage des documents permettant à ces derniers de suivre un trajet prédéfini, pouvant être modifié par un des participants selon les cas. Il peut être purement séquentiel ou bien au contraire complexe et conditionné par les métadonnées portées par le document. La maîtrise des documents est donc un élément important dans les systèmes d’informations de demain. Par exemple, la signature électronique n’est pas un scan de signature manuelle, sauvegarder l’archive électronique d’un document n’est pas le mettre sur une clé USB enfermée dans un placard….

De nouvelles pratiques doivent s’ancrer sans tarder car la cohérence de l’organisation et de ses processus en dépend. Il convient alors de substituer le classement classique des documents intégrés dans les traditionnels serveurs de fichiers sous Windows Explorer par une authentique architecture de gestion électronique de documents utile à l’organisation. C’est à cette condition que les projets de gestion électronique de documents pourront permettre à l’entreprise et à n’importe quelle administration d’accroître sa qualité de service.

Source: http://www.lequotidien-oran.com

Le gouvernement multiplie les facilités accordées aux entreprises, mais les résultats tardent. Les banques, souvent accusées de constituer un handicap pour l’économie algérienne, se rebiffent. Il faut chercher la faille ailleurs, disent les banquiers, qui refusent d’être les éternels boucs émissaires. Ce qui ouvre de nouvelles pistes. Et si le gouvernement établissait un diagnostic erroné, ce qui l’amène à proposer de fausses solutions ?

Et si les banques algériennes étaient hors de cause ? Systématiquement mises en accusation dans les faibles performances de l’économie algérienne, les banques communiquent peu. Elles ne se défendent même pas. Seule l’ABEF (Association des Etablissements bancaires et Financiers) s’exprime ponctuellement en leur nom. Se sentent-elles coupables ? Non, nous dit un économiste, « les banques publiques ne disent rien parce qu’elles redoutent leur tutelle. Les banques étrangères installées en Algérie se contentent de gagner de l’argent, beaucoup d’argent. Pourquoi auraient-elles besoin de communiquer du moment qu’elles croulent sous les bénéfices ?».

Pourtant, hier encore, M. Réda Hamiani, le patron du Forum des Chefs d’entreprises, affirmait que les entreprises algériennes ne prenaient pas d’envergure notamment en raison du refus des banques de les « accompagner ». Selon lui, les banques « n’accordent pas assez de facilités » aux entreprises. Mais la déclaration de M. Hamiani contre ce bouc-émissaire traditionnel est de plus en plus contestée. Les banquiers ont d’ailleurs beau jeu de rappeler, en privé, le peu d’envergure des entreprises, leur gestion traditionnelle, et leur incapacité à monter de vrais projets, souvent à cause de leur propre faiblesse managériale.

M. Djamel Benbelkacem, directeur-conseiller à la Banque d’Algérie, s’est frontalement attaqué au discours des organisations patronales, en révélant l’ampleur des opérations de crédit durant l’année 2012. Les crédits à l’économie ont augmenté de 15,3% en 2012, a-t-il dit. Les banques ont accordé 4.300 milliards de dinars (57 milliards de dollars), dont 68% sont des crédits à long terme destinés à l’investissement.

Il a aussi balayé d’un revers de la main les clichés accolés aux banques. Contrairement aux idées reçues, le crédit bénéficie davantage au secteur privé (53%) qu’au public. En outre, les banques prennent des risques. Preuve en est donnée par les crédits considérés comme « non performants », qui s’établissent à 16%, un taux très élevé.

Les banquiers bottent en touche

Et puis suprême argument, les banques publiques algériennes et les banques étrangères installées en Algérie travaillent au même rythme. « L’accroissement du crédit se fait au même rythme dans les banques privées et dans les banques publiques », selon M. Benbelkacem. Les banques publiques algériennes seraient-elles, dès lors, aussi performantes que les banques étrangères ?

L’argument conforte, en tous cas, les propos tenus par l’ancien président de l’ABEF, M. Abderrahmane Benkhalfa. Tout en reconnaissant les faiblesses des banques, M. Benkhalfa avait rejeté la balle dans le camp adverse. Certes, a-t-il dit, les banques ont raté le virage de la modernisation, n’assurent pas un maillage suffisant du tissu économique et social, et croulent sous des liquidités qu’elles n’arrivent pas à placer. Mais est-ce de leur faute s’il n’y a pas non plus assez d’entreprises, ni assez de demandes de crédit, et si les entreprises sont mal managées, ce qui les empêche d’accéder facilement au crédit ?

Si les banques se rebiffent, et refusent d’assumer le rôle de bouc-émissaire, il faut trouver d’autres explications pour expliquer la faible performance de l’industrie algérienne, qui réalise à peine 4.6% du PIB, un chiffre dérisoire. Deux boucs-émissaires ont été récemment mis en avant. Les entreprises privées mettent en cause le fameux « climat des affaires ». Le ministre de l’industrie, M. Cherif Rahmani, reconnait que ce climat est « déplorable ». Du coup, le patronat met la pression, dénonce, par la voix de M. Hamiani, la « bureaucratie », qui constitue une « pollution » pour l’économie algérienne, et demande une « amélioration » de ce fameux « climat des affaires.

Mais la question reste posée : comment améliorer le climat des affaires ? S’agit-il de mesures juridiques, règlementaires, financières ou politiques ? S’agit-il d’offrir davantage de facilités ? Et lesquelles ? Personne ne sait de quoi il s’agit au juste. De nouvelles rencontres sont organisées cette semaine pour examiner ce dossier, selon le patronat, qui se félicite de l’entente cordiale qui règne entre lui et le gouvernement.

Diagnostic erroné

Cette détente n’est toutefois pas une garantie de solutions, car « tout laisse penser qu’on s’achemine de nouveau vers diagnostic erroné », nous dit un économiste. « Le gouvernement ne veut pas se rendre à l’évidence : en Algérie, les conditions sont telles qu’il est plus facile d’importer que de produire localement », nous dit cet économiste, pour qui le gouvernement est « doublement piégé ». D’une part, l’Algérie a signé, notamment avec l’Union européenne, des accords pénalisants, qui rendent impossible l’émergence d’une industrie algérienne. D’autre part, le gouvernement ne peut pas prendre des décisions qui s’imposent, en augmentant les taxes sur les produits importés, par exemple, car il redoute une explosion sociale. « Résultat : le gouvernement établit des diagnostics erronés, propose de fausses solutions, pour aboutir aux mêmes résultats ». Cet économiste estime que «les entreprises profitent pleinement de cette situation, et c’est de bonne guerre, mais pour le gouvernement, il ne s’agit pas d’annoncer de bonnes intentions, mais de changer de cap ».

Second bouc-émissaire souvent cité pour expliquer le faible rendement des entreprises, publiques cette fois, la « pénalisation des actes de gestion ». Cet argument est mis en avant pour justifier la léthargie que connait ce secteur. Mais là encore, un ancien patron de grande entreprise estime que «ce n’est qu’un prétexte ». « L’argument était valable quand les entreprises étaient autonomes, avec des PDG qui pouvaient définir des programmes et les exécuter. Ce n’est plus le cas. Les ministères ont repris le contrôle total des entreprises. Celles-ci ne sont plus que des antennes administratives », dit-il, qui peut imaginer aujourd’hui que les patrons de Sonatrach, Sonelgaz, Air Algérie ou Cosider soient libres de définir la politique de leurs entreprises respectives ?

Selon cet ancien PDG, « les ministères ont repris le contrôle total des entreprises ». « Avant de parler de dépénalisation des actes de gestion, il faut d’abord rendre aux entreprises leur pouvoir».

source: http://www.lequotidien-oran.com

L’entreprise, c’est un peu comme une grande famille, et même si le travail passe avant, la cohésion d’équipe ainsi que la bonne entente sont primordiales. Pour ce faire, nombre de jeunes start-up et de petites entreprises – de style PME – font appel à des organismes qui organisent des soirées, des activités, du teambulding, des formations ainsi que des séminaires et des séjours à l’étranger. Si certaines activités sont formatrices et vous permettent de vous spécialiser, d’autres vous permettent de changer d’air et de casser le quotidien pour apprendre à mieux connaître vos collègues. Ainsi, ce genre d’événement tend à abolir l’individualisme et le mobbing (harcèlement morale et psychologique au travail) et prône la cohésion de groupe et l’esprit afin d’intégrer chaque individu dans un groupe. Le sentiment d’appartenance et de reconnaissance est, en effet, très important dans le petit microcosme qu’est l’entreprise et favorise ainsi une meilleure productivité.

Adopter le concept en Algérie

Cette toute nouvelle tendance se répand comme une trainée de poudre en Europe. Les start-up berlinoises, par exemple, prônent la hiérarchie horizontale ainsi que des événements et formations mensuels. Pourquoi ne pas adopter le concept en Algérie, tout comme le propose l’organisme Capdel en France ? Car se sentir à l’aise sur le lieu de travail joue aussi sur une bonne Work Life Balance, un facteur de bien-être non négligeable. Il existe déjà quelques organismes algériens qui se sont lancés dans l’événementiel d’entreprise. Avis aux PME : si ce concept novateur vous semble intéressant, n’hésitez pas à faire appel à eux. Ils organiseront tout jusqu’au dernier détail et vous permettront d’évoluer avec vos employés en toute sérénité et d’obtenir une meilleure gestion.

Elles sont au nombre de 6.

Elles sont toutes les 6 nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.

Il s’agit des fonctions de :

– Production ;

– R & D ;

– Marketing, ventes ;

– Administration, finances ;

– Gestion des ressources humaines ;

– Planification stratégique.

1. Production

L’entreprise met à la disposition des consommateurs des produits (biens ou services). En les supposant mis au point, il est indispensable de les produire ; on dira aussi de les fabriquer (usiner).

L’entreprise disposera donc d’une unité (au minimum) qui réunit tous les moyens humains et techniques nécessaires à la fabrication du bien ou nécessaires à l’accomplissement du service proposé et vendu.

La sous-traitance est évidemment un moyen contribuant à l’élaboration,et à la fabrication du produit.

La fonction production, au sens large, implique de prendre en charge l’emballage, le stockage, les instructions d’utilisation, le service après-vente, la livraison…

2. R & D

Un produit n’existe que s’il a été défini. L’unité de Recherche et Développement explore en permanence les évolutions possibles du produit. Elle sera informée de l’émergence de technologies nouvelles, de nouveaux concepts, de nouveaux matériaux, de nouvelles manières de procéder.

La  » veille  » tout azimut est une activité essentielle de la fonction R & D qui doit ensuite et en permanence incorporer de l’innovation dans les produits d’aujourd’hui et préparer les produits de demain.

La fonction R & D a en charge l’élaboration de prototypes et leur mise au point. Elle se situe en amont de la fonction de production avec laquelle elle collabore étroitement.

La fonction R & D doit aussi établir un lien fort avec la fonction de planification stratégique – l’avenir de l’entreprise – et avec la fonction marketing qui identifie et mesure les attentes du marché.

3. Marketing, vente

Le produit, une fois conçu doit être ou pouvoir être fabriqué (bien) ou pouvoir être assumé tel que prévu (service) avant d’être proposé aux consommateurs. Ce sont les équipes ou les services de vente – internes ou externes à l’entreprise – qui auront pour mission de trouver les clients, c’est-à-dire ceux qui, accepteront d’acheter le bien ou le service et de le payer. Pour soutenir l’action des équipes de vente, l’entreprise développera une action marketing, c’est-à-dire un ensemble de mesures telles que des études de marché, des tests de produits, des analyses de satisfaction, de la promotion et de la publicité. Outre la fonction d’appui à la vente, une des fonctions essentielles d’un département marketing est de définir le plus précisément possible qui est susceptible de devenir un client, que faudra-t-il pour qu’il le soit (prix, qualité, délai de livraison…) et pour qu’il le reste (connaissance de l’évolution de ses attentes, de ses besoins futurs). De nombreuses études montrent que l’acquisition d’un client nouveau est généralement bien plus coûteuse que le maintien dans le temps d’une relation commerciale avec des clients existants. D’où l’importance et la valeur d’un fonds de commerce, c’est-à-dire d’un ensemble de clients récurrents, d’accès facile, avec qui un dialogue peut être développé.

Une des missions essentielles d’un service marketing sera de pouvoir définir les nouvelles attentes du marché de manière à permettre au dirigeant d’orienter l’action du service R & D et d’intégrer ces attentes dans sa réflexion stratégique.

4. Administration, finances

Une multitude d’actes administratifs sont nécessaires pour assurer un fonctionnement harmonieux notamment des services de production et de vente. Certains de ces actes sont imposés par l’environnement (déclaration TVA, publication des comptes annuels), d’autres sont tout simplement indispensables au fonctionnement de l’entreprise (faire les factures, mettre en place un système de sécurité, ouvrir et classer le courrier entrant,…).

Tous les aspects financiers doivent aussi être gérés avec rigueur car il est essentiel qu’à tout instant, il y ait un équilibre entre les besoins financiers et les ressources financières au risque de ne pouvoir assurer la pérennité de l’entreprise.

De nombreux organigrammes sont possibles pour rattacher les différents « services de soutien », que sont les services administratifs, à des dirigeants de l’entreprise. Cela pourra dépendre de sa taille, de son passé,… L’essentiel sera de veiller à leur efficacité, de réévaluer régulièrement la pertinence des procédures utilisées, de comparer le coût – si ces services sont réalisés en interne – avec le coût d’une sous-traitance… à qualité égale.

Le dirigeant doit régulièrement remettre en cause les procédures utilisées en matière administrative, comme d’ailleurs en matière de production, en utilisant une démarche telle l’analyse de la valeur.

5. Gestion des ressources humaines

Les ressources humaines sont le bien le plus précieux de l’entreprise. Elles sont source de créativité pour réaliser de nouveaux produits, les mettre au point, les vendre.

A tous les endroits clés de l’entreprise, des femmes, des hommes conçoivent, gèrent, administrent…

Le dirigeant doit être conscient de « l’investissement » qu’il réalise en embauchant une personne. Une attention particulière sera donc accordée par le dirigeant à gérer de la manière la plus efficiente le  » capital humain  » de son entreprise pour mettre au service du projet d’entreprise et du marché qu’elle s’efforce de créer ou de conquérir du personnel formé, compétent, motivé, créatif.

Le dirigeant sera donc attentif à être lui-même bien (in)formé sur les moyens de recrutement, formation, motivation, développement de la créativité qu’il a intérêt à mettre ou faire mettre en œuvre pour disposer d’une équipe qui le soutiendra dans sa recherche de l’atteinte des objectifs qu’il aura fixés.

6. Planification stratégique

Ce qui se passe aujourd’hui dans l’entreprise est le résultat des actions engagées hier. Ce qui se passera dans l’avenir sera la conséquence des actions que vous lancerez aujourd’hui ou que vous vous préparez à lancer demain.

De même que, en tant que créateur, vous avez d’abord fait un plan d’affaire avant de lancer une activité nouvelle, de même, une fois chef d’entreprise, vous réajusterez votre plan stratégique pour tenir compte des réalités (le marché ne répond pas comme vous l’imaginiez…) ou pour saisir des occasions qui ne se reproduiront plus ou parce que vous venez de discerner une nouvelle opportunité commerciale dans votre environnement…

Les signaux internes à l’entreprise (des clients mécontents, problèmes  de trésorerie, recherche et/ou mise au point prenant plus de temps que prévu, démission ou incompétence d’un employé…) comme les signaux externes (apparition d’un nouveau concurrent,  nouvelles attentes de la clientèle, opportunité immobilière…) doivent vous amener à réfléchir… et à décider, en veillant à la cohérence des politiques arrêtées. Ayez une vision claire de la route à suivre et faites-la comprendre par tous ceux qui, à vos côtés, par une multitude de décisions quotidiennes, ont pour mission de la mettre en œuvre. Ne changez pas tout le temps de cap, tenez-le un temps suffisant pour être en mesure de décider qu’il est bon ou pas. Ce temps est essentiellement fonction de la nature de vos activités.

La fonction « planification stratégique », qui devrait résulter périodiquement d’une analyse S.W.O.T. (Strengths – Weaknesses – Opportunities –. Threats), ou A.F.O.M. (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est souvent une fonction oubliée ou négligée au sein des P.M.E. C’est seulement si elle est  » consciemment exercée  » que le dirigeant pourra s’assurer de la cohérence des objectifs de toute nature fixés à chacun dans l’entreprise.