Le gouvernement multiplie les facilités accordées aux entreprises, mais les résultats tardent. Les banques, souvent accusées de constituer un handicap pour l’économie algérienne, se rebiffent. Il faut chercher la faille ailleurs, disent les banquiers, qui refusent d’être les éternels boucs émissaires. Ce qui ouvre de nouvelles pistes. Et si le gouvernement établissait un diagnostic erroné, ce qui l’amène à proposer de fausses solutions ?

Et si les banques algériennes étaient hors de cause ? Systématiquement mises en accusation dans les faibles performances de l’économie algérienne, les banques communiquent peu. Elles ne se défendent même pas. Seule l’ABEF (Association des Etablissements bancaires et Financiers) s’exprime ponctuellement en leur nom. Se sentent-elles coupables ? Non, nous dit un économiste, « les banques publiques ne disent rien parce qu’elles redoutent leur tutelle. Les banques étrangères installées en Algérie se contentent de gagner de l’argent, beaucoup d’argent. Pourquoi auraient-elles besoin de communiquer du moment qu’elles croulent sous les bénéfices ?».

Pourtant, hier encore, M. Réda Hamiani, le patron du Forum des Chefs d’entreprises, affirmait que les entreprises algériennes ne prenaient pas d’envergure notamment en raison du refus des banques de les « accompagner ». Selon lui, les banques « n’accordent pas assez de facilités » aux entreprises. Mais la déclaration de M. Hamiani contre ce bouc-émissaire traditionnel est de plus en plus contestée. Les banquiers ont d’ailleurs beau jeu de rappeler, en privé, le peu d’envergure des entreprises, leur gestion traditionnelle, et leur incapacité à monter de vrais projets, souvent à cause de leur propre faiblesse managériale.

M. Djamel Benbelkacem, directeur-conseiller à la Banque d’Algérie, s’est frontalement attaqué au discours des organisations patronales, en révélant l’ampleur des opérations de crédit durant l’année 2012. Les crédits à l’économie ont augmenté de 15,3% en 2012, a-t-il dit. Les banques ont accordé 4.300 milliards de dinars (57 milliards de dollars), dont 68% sont des crédits à long terme destinés à l’investissement.

Il a aussi balayé d’un revers de la main les clichés accolés aux banques. Contrairement aux idées reçues, le crédit bénéficie davantage au secteur privé (53%) qu’au public. En outre, les banques prennent des risques. Preuve en est donnée par les crédits considérés comme « non performants », qui s’établissent à 16%, un taux très élevé.

Les banquiers bottent en touche

Et puis suprême argument, les banques publiques algériennes et les banques étrangères installées en Algérie travaillent au même rythme. « L’accroissement du crédit se fait au même rythme dans les banques privées et dans les banques publiques », selon M. Benbelkacem. Les banques publiques algériennes seraient-elles, dès lors, aussi performantes que les banques étrangères ?

L’argument conforte, en tous cas, les propos tenus par l’ancien président de l’ABEF, M. Abderrahmane Benkhalfa. Tout en reconnaissant les faiblesses des banques, M. Benkhalfa avait rejeté la balle dans le camp adverse. Certes, a-t-il dit, les banques ont raté le virage de la modernisation, n’assurent pas un maillage suffisant du tissu économique et social, et croulent sous des liquidités qu’elles n’arrivent pas à placer. Mais est-ce de leur faute s’il n’y a pas non plus assez d’entreprises, ni assez de demandes de crédit, et si les entreprises sont mal managées, ce qui les empêche d’accéder facilement au crédit ?

Si les banques se rebiffent, et refusent d’assumer le rôle de bouc-émissaire, il faut trouver d’autres explications pour expliquer la faible performance de l’industrie algérienne, qui réalise à peine 4.6% du PIB, un chiffre dérisoire. Deux boucs-émissaires ont été récemment mis en avant. Les entreprises privées mettent en cause le fameux « climat des affaires ». Le ministre de l’industrie, M. Cherif Rahmani, reconnait que ce climat est « déplorable ». Du coup, le patronat met la pression, dénonce, par la voix de M. Hamiani, la « bureaucratie », qui constitue une « pollution » pour l’économie algérienne, et demande une « amélioration » de ce fameux « climat des affaires.

Mais la question reste posée : comment améliorer le climat des affaires ? S’agit-il de mesures juridiques, règlementaires, financières ou politiques ? S’agit-il d’offrir davantage de facilités ? Et lesquelles ? Personne ne sait de quoi il s’agit au juste. De nouvelles rencontres sont organisées cette semaine pour examiner ce dossier, selon le patronat, qui se félicite de l’entente cordiale qui règne entre lui et le gouvernement.

Diagnostic erroné

Cette détente n’est toutefois pas une garantie de solutions, car « tout laisse penser qu’on s’achemine de nouveau vers diagnostic erroné », nous dit un économiste. « Le gouvernement ne veut pas se rendre à l’évidence : en Algérie, les conditions sont telles qu’il est plus facile d’importer que de produire localement », nous dit cet économiste, pour qui le gouvernement est « doublement piégé ». D’une part, l’Algérie a signé, notamment avec l’Union européenne, des accords pénalisants, qui rendent impossible l’émergence d’une industrie algérienne. D’autre part, le gouvernement ne peut pas prendre des décisions qui s’imposent, en augmentant les taxes sur les produits importés, par exemple, car il redoute une explosion sociale. « Résultat : le gouvernement établit des diagnostics erronés, propose de fausses solutions, pour aboutir aux mêmes résultats ». Cet économiste estime que «les entreprises profitent pleinement de cette situation, et c’est de bonne guerre, mais pour le gouvernement, il ne s’agit pas d’annoncer de bonnes intentions, mais de changer de cap ».

Second bouc-émissaire souvent cité pour expliquer le faible rendement des entreprises, publiques cette fois, la « pénalisation des actes de gestion ». Cet argument est mis en avant pour justifier la léthargie que connait ce secteur. Mais là encore, un ancien patron de grande entreprise estime que «ce n’est qu’un prétexte ». « L’argument était valable quand les entreprises étaient autonomes, avec des PDG qui pouvaient définir des programmes et les exécuter. Ce n’est plus le cas. Les ministères ont repris le contrôle total des entreprises. Celles-ci ne sont plus que des antennes administratives », dit-il, qui peut imaginer aujourd’hui que les patrons de Sonatrach, Sonelgaz, Air Algérie ou Cosider soient libres de définir la politique de leurs entreprises respectives ?

Selon cet ancien PDG, « les ministères ont repris le contrôle total des entreprises ». « Avant de parler de dépénalisation des actes de gestion, il faut d’abord rendre aux entreprises leur pouvoir».

source: http://www.lequotidien-oran.com

L’ANDPME, chargée de la mise en œuvre et de la gestion du programme national de mise à niveau des PME, est tenue de Veiller à :

Suivi d’exécution de la convention par :

• La mise en place par la PME du plan de mise à niveau
• Le respect des délais contenus dans la présente convention
• La réalisation efficiente des missions effectuées par le bureau d’études et de conseil au sein de la PME ;
• La production par le bureau d’études et de conseil de rapports de qualité conformément aux termes de référence annexés à la présente sous le n° 2 ;
• la validation des travaux des bureaux d’études et de conseil

Et dans tous les cas, veiller au contrôle et au suivi de toutes les opérations entreprises
dans le cadre de la présente convention.

Suivi de la mise en œuvre des actions :

• la supervision de la mise en place des actions contenues dans le plan de mise à niveau de la PME, à savoir :
• l’ANDPME assure le suivi des missions comme suit :

Pour les études de diagnostic et plan de mise à niveau, conformément aux étapes de déroulement contenues dans les termes de référence, canevas et fiche de synthèse (respectivement annexes n°, 2, 3, 4,5)

Pour la réalisation des actions de mise à niveau, suivant les termes de référence proposés par le bureau d’études et de conseil ayant réalisé le pré-diagnostic et diagnostic et plan de mise à niveau, validés par la PME et par l’ANDPME.

Formalisation du suivi :

Le suivi est réalisé principalement à travers des rapports et contacts formels entre le bureau d’études et de conseil, la PME et les responsables de l’ANDPME chargés du suivi.

Constat de réalisation
L’ANDPME et/ou le Ministère chargé de la PME se réservent le droit de vérifier la matérialité des actions réalisées.

voir: http://www.andpme.org.dz/

700 millions de dinars accordés à 101 PME

700 millions de dinars ont été octroyés en tant qu’aides financières à 101 petites et moyennes entreprises. Il s’agira, ainsi, de la mise en oeuvre du programme de modernisation et de mise à niveau des PME. 20 000 entreprises seront concernées par le programme de mise à niveau à l’horizon 2014. Chérif Rahmani, ministre de l’Industrie, de la PME et de la Promotion de l’investissement, a procédé, hier, au lancement du programme, affirmant que c’est une étape importante pour l’entreprise financière en vue d’améliorer sa compétitivité.
«Les PME ont un niveau qui ne leur permet pas actuellement d’atteindre un nouveau statut. Nous sommes dans une posture d’action actuellement pour que l’Etat facilite et améliore les procédures au sein de l’entreprise pour qu’elle se lance dans une nouvelle dynamique», a déclaré Chérif Rahmani, assurant qu’il s’agit ainsi de développer «le made in Algeria progressivement pour aller vers l’Algérie industrielle et technologique». Les 101 bénéficiaires de décision d’octroi d’aides financières mobilisant un montant de 700 millions de dinars sont répartis comme suit : 40 très petites entreprises, 43 petites entreprises et 18 moyennes entreprises. Les présents assureront, par ailleurs, que le programme national de modernisation des PME permettra de disposer d’un développement économique durable à travers ses trois phases d’intervention. Les responsables du secteur assureront aussi l’appropriation de ces actions de mise à niveau accompagnées par un transfert de savoir-faire technologique et managérial, qui permettra la création d’emplois durables à travers l’insertion des PME dans l’économie nationale. Il est, par ailleurs, à noter que le programme national de mise a niveau des PME est structuré sur les axes du management et de la stratégie, le développement de la ressource humaine, la production et les nouvelles technologies, la commercialisation et les marchés ainsi que l’innovation et la créativité. Il s’agira ainsi, selon les experts, de «redynamiser d’une part le partenariat public privé, permettant la sous-traitance et d’autre part, l’élaboration des études de branches et de filières d’activités et de positionnement stratégique des secteurs industriels avec une attention particulière sur les filières prioritaires». Par ailleurs, 618 PME ont déjà reçu leurs décisions d’octroi des aides financières. Les 101 nouvelles PME bénéficiaires viennent ainsi s’ajouter aux 618 PME ayant pris part au programme de mise à niveau depuis son lancement en janvier 2011. Les présents expliqueront plus loin que les financements ne sont pas remis directement aux entreprises, mais aux bureaux d’études chargés de mener les actions de mise à niveau comme les opérations de diagnostic.

L’audit interne n’est pas chargé de produire des rapports mais plutôt d’aider l’entreprise à atteindre ses objectifs, même si ça se fait le plus souvent par l’émission d’un compte-rendu comportant plusieurs recommandations.

En cas de dysfonctionnement au sein de l’entreprise, l’audit interne est tenu de décrire de façon détaillée le problème et les risques (diagnostic et pronostic) en vue d’une mise au point. Ce processus comporte des contrôles réguliers (malgré que la définition ne le mentionne pas) dans le cadre d’investigations chargées de veiller au bon déroulement des opérations. Dans certains cas, ces contrôles peuvent paraître incongrus et déplacés.

Mais ils sont nécessaires pour avoir une vue d’ensemble du fonctionnement global de l’entreprise.

Suite à ce suivi, des recommandations sont émises. L’auditeur interne est dans l’obligation de revenir sur le terrain pour constater qu’elles ont bel et bien été mises en œuvre. Il ne faut pas oublier que l’audit interne est exigible d’une prestation de service. Elle doit être en mesure d’induire des résultats positifs réels et concrets.

Donc, de façon générale, l’audit interne a un champ d’action qui touche principalement trois processus :

• Améliorer les procédures de contrôle.
• Optimiser la gouvernance d’entreprise.
• Perfectionner le management de risque.

Le management de risque est une notion intriquée. En effet l’audit interne est en mesure de gérer les facteurs pouvant entraver la réalisation d’un objectif en procédant à l’adaptation de l’organisation. Il faut savoir qu’un risque se matérialise par la survenue d’un évènement contraignant ne s’adaptant pas avec le mode de fonctionnement actuel. Ainsi il peut être à l’origine d’un échec dans l’atteinte des objectifs. Donc, il est important de savoir que ce n’est pas l’évènement fortuit qui est la cause de l’échec mais plutôt la non prévoyance du risque et le maintien de la même organisation.

On peut prendre un exemple simple pour introduire cette notion ;
« Vous sortez de chez vous à l’heure à laquelle vous êtes habitué de sortir. Il s’agit ici du mode de fonctionnement, c’est-à-dire l’organisation [sortir à une heure bien déterminée].
Cependant vous êtes ralenti par les embouteillages. Il s’agit dans ce cas de la matérialisation d’un risque [évènement fortuit + organisation non adaptée].
Donc, il est erroné de penser que le retard qui en découle [échec de l’objectif] est dû aux embouteillages [évènement, incident].
Vous devez plutôt être prévoyant et modifier l’heure à laquelle vous sortez [adaptation de l’organisation] pour espérer arriver à l’heure [objectif atteint]. »

L’audit interne met en place un système similaire de gestion de risque en agissant au niveau du fonctionnement de l’entreprise pour éviter les échecs.

Dans cette optique, il est donc possible de définir le management de risques comme étant une procédure à trois temps (avant, pendant et après)

• Prévention : limiter la matérialisation du risque (en modifiant le mode de fonctionnement).
• Détection : se rendre compte que le risque redouté s’est finalement produit.
• Protection : suite à la détection, il est possible de limiter les conséquences de l’échec.

Grâce à une technique systématique et organisée, l’audit permet à l’entreprise d’atteindre les objectifs visés. Il s’agit d’une approche de perfectionnement des processus de gestion des risques, de surveillance et de gouvernance d’entreprise.

L’audit interne n’est pas chargé de produire des rapports mais plutôt d’aider l’entreprise à atteindre ses objectifs, même si ça se fait le plus souvent par l’émission d’un compte-rendu comportant plusieurs recommandations.

En cas de dysfonctionnement au sein de l’entreprise, l’audit interne est tenu de décrire de façon détaillée le problème et les risques (diagnostic et pronostic) en vue d’une mise au point. Ce processus comporte des contrôles réguliers (malgré que la définition ne le mentionne pas) dans le cadre d’investigations chargées de veiller au bon déroulement des opérations. Dans certains cas, ces contrôles peuvent paraître incongrus et déplacés.

Mais ils sont nécessaires pour avoir une vue d’ensemble du fonctionnement global de l’entreprise.

Suite à ce suivi, des recommandations sont émises. L’auditeur interne est dans l’obligation de revenir sur le terrain pour constater qu’elles ont bel et bien été mises en œuvre. Il ne faut pas oublier que l’audit interne est exigible d’une prestation de service. Elle doit être en mesure d’induire des résultats positifs réels et concrets.

Donc, de façon générale, l’audit interne a un champ d’action qui touche principalement trois processus :

• Améliorer les procédures de contrôle.
• Optimiser la gouvernance d’entreprise.
• Perfectionner le management de risque.

Le management de risque est une notion intriquée. En effet l’audit interne est en mesure de gérer les facteurs pouvant entraver la réalisation d’un objectif en procédant à l’adaptation de l’organisation. Il faut savoir qu’un risque se matérialise par la survenue d’un évènement contraignant ne s’adaptant pas avec le mode de fonctionnement actuel. Ainsi il peut être à l’origine d’un échec dans l’atteinte des objectifs. Donc, il est important de savoir que ce n’est pas l’évènement fortuit qui est la cause de l’échec mais plutôt la non prévoyance du risque et le maintien de la même organisation.

On peut prendre un exemple simple pour introduire cette notion ;
« Vous sortez de chez vous à l’heure à laquelle vous êtes habitué de sortir. Il s’agit ici du mode de fonctionnement, c’est-à-dire l’organisation [sortir à une heure bien déterminée].
Cependant vous êtes ralenti par les embouteillages. Il s’agit dans ce cas de la matérialisation d’un risque [évènement fortuit + organisation non adaptée].
Donc, il est erroné de penser que le retard qui en découle [échec de l’objectif] est dû aux embouteillages [évènement, incident].
Vous devez plutôt être prévoyant et modifier l’heure à laquelle vous sortez [adaptation de l’organisation] pour espérer arriver à l’heure [objectif atteint]. »

L’audit interne met en place un système similaire de gestion de risque en agissant au niveau du fonctionnement de l’entreprise pour éviter les échecs.

Dans cette optique, il est donc possible de définir le management de risques comme étant une procédure à trois temps (avant, pendant et après)

• Prévention : limiter la matérialisation du risque (en modifiant le mode de fonctionnement).
• Détection : se rendre compte que le risque redouté s’est finalement produit.
• Protection : suite à la détection, il est possible de limiter les conséquences de l’échec.