Le système de rémunération doit d’une part contribuer à la réalisation des objectifs de l’entreprise et d’autre part la satisfaction des vendeurs.

Un bon système de rémunération doit être :

– Attractif pour les bons vendeurs.

– Simple à calculer, à comprendre et à mettre en place.

– Equitable par rapport au marché du travail et à la qualification.

– Stimulant.

– Reconnaissant pour les efforts fournis par le vendeur.

– Utile à la réalisation des objectifs.

Donc, la rémunération doit représenter le point d’équilibre entre l’offre de l’entreprise et la demande des vendeurs en matière de salaire.

Elle doit :

– Etre le reflet le plus exact possible de la quantité et de la qualité de travail fondé.

– Permettre de recruter et de conserver des commerciaux de qualité.

– Correspondre aux mutations du marché de l’entreprise.

3.1. LES COMPOSANTS D’UN SYSTEME DE RÉMUNÉRATION

La divergence des objectifs entre l’entreprise et les vendeurs explique l’existence des différents systèmes de rémunération.

3.1.1. Le fixe

C’est un montant fixé d’avance et versé mensuellement, il est indépendant des résultats, car il n’est pas lié aux ventes et ne peut être inférieur au SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti).

Les avantages et les inconvénients du système de rémunération fixe sont présentés dans le tableau suivant :

Tableau n° II : Les avantages et les inconvénients du système fixe.

Source : P. LEZIN, A. TOULLEC, Force de vente, éd DUNOD, Paris, 1999, page 35.

3.1.2. La commission

Dans ce système, le vendeur est rémunéré selon ses résultats. La commission est calculée à partir d’une base (chiffre d’affaire, marge réalisée, quantités vendues), à laquelle on applique un pourcentage appelé « taux de commission ».

Le système de commission offre les avantages et les inconvénients suivants :

Tableau n° III : Les avantages et les inconvénients de la commission.

Source : P. LEZIN, A. TOULLEC, Op.Cit., page 35.

3.1.3. La prime

« La prime est une composante plus subtile, attaché à des objectifs temporaires »¹⁴

Elle permet à l’entreprise d’orienter les efforts de ses commerciaux vers des objectifs précis qui peuvent être quantitatifs (de performance ou non, tranche de résultats, nombre de vente par type de clientèle…etc.) ou / et qualitatifs (formation, introduction dans une clientèle spécifique, action particulière sur une famille de produits). Elle motive plus que le salaire fixe.

Ce système de rémunération par primes est limité dans le temps, la prime n’existe jamais seule, elle complète le plus souvent une rémunération fixe.

3.1.4. La structure à salaire et à commission

Il s’agit de chercher un compromis entre la structure à salaire et à commission afin de retirer leurs avantages, tout en limitant leurs inconvénients.

Un des avantages de cette structure est sa souplesse suivant l’objectif qu’il veut atteindre, et compte tenu des objectifs de l’entreprise et les conditions de marché. Le gestionnaire peut doser différemment le salaire et la commission or en offrant un salaire de base plutôt bas et une commission importante, on vise la croissance. Par contre, un salaire de base élevé et une commission faible favoriseront le service à la clientèle et le travail d’équipe.

3.1.5. La structure à salaire et à prime

Le représentant reçoit un salaire de base plus une prime. La prime procure une récompense seulement lorsqu’un objectif (quantitatif ou qualitatif) a été atteint. Des primes risquent toutefois de donner lieu à l’établissement d’objectif trop ambitieux ou de favoriser seulement quelques représentants dans l’équipe.

Lorsque la prime porte sur une période trop langue, les représentants ont tendance à faire des efforts au dernier moment.

3.2. L’ELABORATION D’UN SYSTEME DE RÉMUNÉRATION PERFORMANT

Un système de rémunération efficace dépend du dosage choisi par l’entreprise entre les différents systèmes, et de son adéquation avec le contexte commercial et l’activité des vendeurs. Il doit répondre aux objectifs généraux de l’entreprise et de ses vendeurs.

L’intérêt de la combinaison entre les systèmes de rémunération est à la fois d’obtenir un revenu acceptable et de guider les vendeurs vers les objectifs de l’entreprise.

SECTION 4 : L’ANIMATION ET LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE

4.1. L’ANIMATION DE LA FORCE DE VENTE

« Même si le recrutement est efficace, la rémunération motivante et adaptée, la formation attrayante, le style de management doit maintenir et améliorer la productivité commerciale, c’est le rôle de l’animation d’améliorer les résultats »^15(*).

Les résultats d’une entreprise dépendent en grande partie de la qualité de l’animation de la force de vente, en conséquence de la valeur du chef des ventes.

Elle est en réalité beaucoup plus complexe, elle doit tenir compte de la grande variété des hommes et leurs différences, de l’entreprise et son action commerciale, du profil des postes occupés et du profil du vendeur.

L’animation se concrétise dans les actions quotidiennes et le style de management adopté par le responsable commercial.

4.1.1. Objectifs et rôle de l’animateur

En animant son équipe de vente, le responsable commercial souhaite essentiellement :

Ø Motiver les vendeurs, pour qu’ils puissent donner la meilleure image de l’entreprise ;

Ø Développer un climat de confiance et créer un esprit d’équipe, pour encourager les échanges d’informations et d’idées, afin d’améliorer les actions et les résultats de tous.

Ce qui explique l’importance accordée, par les entreprises performantes au recrutement de l’homme qui doit assurer le management de l’équipe de vente.

Cet homme et à la fois le chef, l’animateur et l’arbitre de la force de vente, avec toutes les qualités que ces trois rôles impliquent :

§ En tant que chef, il faut qu’il soit un connaisseur, un expérimenté, il doit assumer ses responsabilités.

§ En tant qu’animateur, doit être un guide, influence son équipe, crée un esprit d’équipe, coordonne entre ses membres et les motives.

§ En tant qu’arbitre, il faut qu’il soit juste avec les membres de son équipe, règle les problèmes et les conflits avec diplomatie, leurs redonner confiance.

Donc, animer est le grand rôle du chef commercial :

– « Animer, c’est faire sentir une présence permanente même à distance »¹⁶

– « L’animateur domine les situations sans dominer les hommes »¹⁷

Le responsable de l’équipe de vente doit :

§ Expliquer le travail,

§ Adapter l’homme à sa fonction,

§ Encourager l’initiative,

§ Critiquer avec tact (diplomatie),

§ Félicite,

§ Ne pas mettre sa propre expérience en avant.

4.1.2. Les types d’animation

L’animation ne donne des résultats que si elle est permanente, elle favorise la communication au sein de l’équipe, encourage les vendeurs à améliorer leurs performances en suivant régulièrement des séances de formation et implique la délégation des responsabilités.

4.1.2.1. La communication

Pour communiquer les informations aux vendeurs, notamment les objectifs de la firme, le responsable des ventes dispose de différents moyens tels que :

§ Les circulaires.

§ Les notes.

§ Les flashes d’information.

§ Les lettres personnelles.

§ Le journal de la force de vente.

§ La conférence.

§ La réunion des vendeurs.

4.1.2.2. Les aides techniques

Elles sont constituées d’outils attribués aux vendeurs tout au long du processus de vente, on distingue :

Ø Les aides pour le perfectionnement du vendeur : On trouve généralement :

§ Le manuel de vente.

§ Les classeurs d’informations.

§ Les fichiers clients.

Ø Les aides pour la visite chez le client potentiel : Telles que :

Le documentaire, les catalogues, les échantillons et les produits de démonstration.

4.1.2.3. La formation

L’animateur doit donner au vendeur l’envie d’acquérir les moyens d’adaptation par une formation appropriée, de même, étant le plus proche du vendeur à former, il est le mieux placé pour détecter ses besoins personnels et donc d’orienter vers une formation qui tienne compte des intérêts de l’entreprise et de vendeur.

Elle permet aussi de développer les capacités et aptitudes des vendeurs, ainsi que leur potentiel dont ils se sentiront utiles dans leurs vies professionnelles.

4.1.2.4. La délégation

Le manager peut déléguer certaines tâches administratives et d’organisation qui intéresseront ses collaborateurs, mais surtout en déléguant des responsabilités qu’il transférera de son pouvoir et qu’il motivera plus particulièrement son équipe.

4.1.3. Les techniques d’animation

Sur ce plan, l’étude des pratiques, dans les entre prises permet, de mettre en relief un ensemble de techniques principales qui sont :

4.1.3.1. Le climat de travail

Le climat de travail d’une force de vente a deux composantes principales :¹⁸

§ Le moral du groupe : sens de l’unité, de l’intérêt commun et des responsabilités de groupe (l’esprit de corps). Il influence directement le moral de chaque individu.

§ Le moral du vendeur individuel : son attitude vis-à-vis de la vie en général, de son travail et de société en particulier.

Il est clair que si l’ambiance n’est pas bonne, aucun moyen ne peut être réellement efficace pour améliorer sensiblement et durablement les résultats. L’animateur doit faire en sorte que les relations interpersonnelles soient les meilleurs possibles.

4.1.3.2. L’accompagnement du vendeur sur le terrain

La visite des clients par le vendeur accompagné de son animateur est une technique efficace d’animation, elle permet de :

§ Maintenir le contact avec les vendeurs.

§ Entretenir le climat de confiance et de compréhension avec les collaborateurs commerciaux.

§ Faire le point avec le vendeur sur son propre savoir-faire.

4.1.3.3. Les réunions de travail

Les contacts entre les vendeurs et leurs animateurs peuvent avoir lieu soit à l’occasion des réunions individuelles, soit lors de réunion de groupes.

Les vendeurs sont aussi regroupés périodiquement pour faire le point avec leurs superviseurs. Ces rencontres sont de trois types :

§ Régulières : quotidiennes ou hebdomadaires.

§ Annuelles : ils se réunissent pour par exemple, présenter les résultats de l’année, etc.

§ Occasionnelles : ils se réunissent dans des évènements exceptionnelles (lancement d’un nouveau produit,…).

4.1.3.4. La rémunération des vendeurs

C’est un élément important à considérer pour l’animation d’une force de vente. Le système de rémunération choisi doit être stimulant et assure une stabilité du revenu, et avoisine celui des concurrents. Ainsi l’entreprise peut adopter un système de récompenses fondé sur les résultats de vente.

4.2. LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE

La stimulation recouvre un ensemble de dispositifs permanents ou d’actions ponctuelles mise au service de plusieurs objectifs. Il s’agit de récompenser les performances exceptionnelles non prises en compte dans le système de rémunération contractuelle, et de soutenir la réalisation d’objectifs.

Les techniques utilisées et les récompenses envisagées dépendent de l’objectif de l’opération de la stimulation.

Les techniques de stimulation

Par rapport aux techniques d’animation, ces techniques se caractérisent essentiellement par le fait qu’elles ont des effets à court terme. Plusieurs voies sont envisageables :

Ø Les concours

Il s’agit d’un challenge organisé durant une période pour accroître la productivité de tous ceux qui participent à la vente et à la distribution des produits, ce qui dépasse le cadre de la stricte animation de la force de vente. C’est un outil très stimulant, il permet aux vendeurs d’obtenir des récompenses qui peuvent être sous forme de : voyage, cadeau ou d’argent.

Ø Les récompenses honorifiques

Elles reposent sur le besoin de considération de chacun, elles permettent de développer l’esprit d’appartenance à l’entreprise, les médailles et titres sont remis aux équipes lors de conventions qui réunissent tout les salariés.

Ø Les jeux

Contrairement aux concours, le jeu ne nécessite pas un effort de vente important mais se base plus sur la rapidité de réaction, les connaissances, voir le hasard ; il peut impliquer des choix judicieux sur les produits à mettre en avant. Il est souvent un élément d’une compagnie de stimulation.

SECTION 5 : LE CONTRÔLE ET L’ÉVALUATION DE LA FORCE DE VENTE

« Le contrôle est l’outil qui permes de mettre en évidence l’existence d’un écart entre le prévu et le réalisé ».¹⁹

Il est indispensable de se doter d’outils de suivi et de contrôle de l’activité pour apprécier dans quelle mesure les vendeurs réalisent leurs missions de façon satisfaisante.

Le contrôle de l’équipe de vente consiste essentiellement :

– A vérifier si les actions se sont déroulées conformément aux plans prévus,

– A tirer de cette vérification des enseignements pour l’avenir.

Donc, un bon contrôle passe par une information régulière et à double sens sur les résultats obtenus.

Mais la principale condition de la réussite d’un système de contrôle est son acceptation par les vendeurs, il faut donc faire accepter au vendeur le principe de la mesure, de l’évaluation et des propositions d’actions correctrices, comme il est indispensable qu’il comprenne bien l’importance de ce contrôle pour les deux partenaires (l’entreprise et le vendeur).

5.1. LES TYPES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE

Un système de contrôle, pour être équitable doit inclure des critères spécifiques, mesurables réalisables, cette mesure se complique encore par le fait que la vente a des aspects qualitatifs et quantitatifs.

Il existe deux types de contrôles : quantitatif et qualitatif.

5.1.1. Le contrôle quantitatif

Un bon résultat n’est bon ou mauvais que par comparaison avec des critères quantitatifs de performance prédéfinis.

Ce contrôle se fait à l’aide des critères suivants :

– Comparaison des ventes aux quotas.

– Rentabilité des ventes (ratios : bénéfice/vente).

– Fréquence des visites effectuées.

– Nombre et taille des commandes prises.

– Chiffre d’affaires moyen par visite.

– Frais d’exploitation du vendeur.

– Nombre de nouveaux clients.

Il faut noter aussi que ce contrôle ne peut être effectué que de façon relative par rapport à ceux d’autres vendeurs ou par rapport aux résultats de l’exercice précédent.

5.1.2. Le contrôle qualitatif

Ce contrôle comporte sur les connaissances du vendeur (produits, clients, société), sa personnalité, son niveau de motivation, son niveau d’intégration dans l’équipe de vente et sa capacité à satisfaire les clients.

5.2. LES MODALITÉS DU CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE

Différentes modalités sont envisageables, il faut noter que l’une n’exclut l’autre et qu’elles constituent une palette de mode d’intervention que le manager peut moduler et combiner.

5.2.1. L’accompagnement

Le responsable des ventes peut accompagner un vendeur pendant sa tournée pour apprécier son contact avec les clients, sa façon de communiquer et son organisation.

5.2.2. L’analyse des documents du vendeur

Le vendeur doit remplir des documents périodiquement, en évaluant son activité, ces documents sont : les bons de commandes et les comptes rendues d’activité.

Toutes les informations recueillies dans ces documents permettent d’alimenter le tableau de bord et donc d’opérer un véritable suivi de l’activité.

5.2.3. Le contrôle à partir d’un tableau de bord

Le tableau de bord est un document synthétique qui permet de comparer les résultats obtenus aux objectifs prévus, et de déterminer les écarts qui peuvent être favorables ou défavorables.

Il contient les informations suivantes :

§ Chiffre d’affaires par clients, par produit.

§ Nombre de nouveaux clients.

§ Taux moyen de remise.

§ Nombre de commandes.

§ Indice de satisfaction des clients (pourcentage de réclamation).

5.3. L’ÉVALUATION DE LA FORCE DE VENTE

« L’évaluation du travail des vendeurs est indispensable du fait de l’importance de la fonction qu’il remplisse, cette évaluation ne peut se faire que par rapport aux objectifs assignés, en analysant les écarts par rapport aux réalisations ».²⁰

Donc l’évaluation de la force de vente constitue « un ensemble de méthodes de moyens et de pratique ayant pour objectif d’éclairer le commercial sur ses qualification et ses compétences ».

5.3.1. Les styles d’évaluation

R. MOULINIER²²distingue pour un commercial deux types d’évaluation :

Ø l’évaluation mensuelle : portant sur les activités et les résultats du mois écoulé et les prévisions d’activité et de vente du mois suivant.

Ø l’évaluation annuelle : faisant ressortir les événements marquants de l’année, les progrès accomplis, les difficultés rencontrées, les propositions d’amélioration de l’organisation, des méthodes et des procédures internes, les progrès à accomplir et les accompagnements éventuels en formation.

5.3.2. L’importance de l’évaluation

L’évaluation de la force de vente sert à :

– Vérifier si les objectifs assignés à la force de vente ont été atteints ;

– Expliquer les écarts observés ;

– Mieux connaitre les membres de la force de vente ;

– Hiérarchiser les besoins en formation ;

– Aider les vendeurs à progresser et à améliorer la communication au sein du groupe.

Dans ce deuxième chapitre, nous avons éclairé les aspects et les étapes de la gestion de la force de vente, et cela en cinq (5) sections.

Gérer une force de vente signifie : recruter, former, animer, stimuler, contrôler et évaluer une équipe :

Le recrutement et la sélection se feront avec soin afin de limiter le coût élevé d’un personnel inadéquat.

La formation familiarisera les nouveaux venus avec l’entreprise, ses produits, ses marchés et ses techniques de ventes.

La rémunération contribue à la réalisation des objectifs de l’entreprise et à la satisfaction des vendeurs.

Une stimulation et une animation efficaces permettront de réduire les frustrations inhérentes à un travail exigent.

Enfin, une évaluation et un contrôle réguliers permettront d’améliorer les performances.

Source memoireonligne.com